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Medir el Desempeño de Proyectos

Medimos el desempeño de nuestros proyectos según la metodología del Project Management Institute. Consiste de los siguientes tres pasos.

  • Planeación – La base para medir el desempeño de un proyecto es una planeación bien hecha. Este tema es tan amplio que lo explicamos en un artículo separado sobre métodos de estimación.
  • Diagnóstico – El diagnóstico se realiza a través de un análisis de valor ganado, también conocido como earned value análisis.
  • Pronóstico – El pronóstico es el arte de predecir el futuro a base del compartamiento pasado de los costos y tiempos. Esto, siempre revalidando si los supuestos siguen coherentes.

Afortunadamente, las fórmulas no son muy complejas, es más bien cuestión de acostumbrarse al vocabulario. Por ello, preparamos los términos más importantes que encuentras en un glosario al final del presente artículo.

En el caso que la gerencia de proyectos te llamó la atención te recomendamos ampliamente esta infografía virtual.

El Diagnóstico o Análisis del Valor Ganado

El análisis del valor ganado es un análisis para determinar el desempeño de un proyecto. En otras palabras, comparamos lo logrado (costos y tiempos reales) contra lo planificado (costos y tiempos planificados). Aquí nos ayudan las curvas de costo objetivo, costo real, y del valor ganado sobre el tiempo.

La planeación – Curva del Costo Objetivo

Como antes mencionado, la base para medir el desempeño de un proyecto es una estimación bien hecha. De ahí sacamos los valores planificados (los costos y tiempos autorizados por el patrocinador).

Los costos y tiempos planificados se pueden visualizar en una susodicha “curva S”. Esta curva representa los costos autorizados acumulados a través del tiempo del proyecto, y se define por su forma característica de una S.

Curva S de costos acumulados

La realidad de los costos – Curva del Costo Real

Podemos planear con la mayor meticulosidad, pero hay que ser realistas. La realidad siempre varía de lo planificado, y en los proyectos no nos salvamos de este hecho: Los costos reales varían de los costos planificados. Para poderlo visualizar, dibujamos la tendencia de los costos reales. Si la curva de la tendencia está arriba de la curva del objetivo, los costos reales exceden a los costos planificados; si la línea de la tendencia está abajo, los costos reales son menores a los costos planificados.

Desgraciadamente, en la mayoría de los casos, los costos reales exceden a los planificados, lo que vemos reflejado en la gráfica ejemplar.

Tendencia de Costos Reales

La realidad de los tiempos – Curva del Valor Ganado

Ya determinamos el valor planificado y los costos reales. Pero como vamos de tiempo, ¿estamos dentro o fuera de lo planificado? Esto, lo podemos saber a través del valor ganado. Este indica el valor monetario del trabajo realizado hasta la fecha. Al principio, es un poco confuso que la variación de tiempos se puede expresar en valores monetarios. Pero poco a poco, uno se acostumbra.

Para poderlo visualizar, dibujamos la tendencia del valor ganado. Si la curva de la tendencia del valor gando está arriba de la curva objetivo, los tiempos reales son menores a los tiempos planificados; si la línea de la tendencia está abajo, los tiempos reales exceden a los tiempos planificados.

Desgraciadamente, en la mayoría de los casos, los proyectos están atrasados, lo que vemos reflejado en la gráfica ejemplar.

Tendencia del valor ganado

Analísis de Desempeño en un Momento Dado

La gran ventaja de todas las curvas aquí introducidas es su rapidez. Una vez que se entiende el concepto basta un vistazo para saber si vamos bien o mal en un proyecto. Pero esto, no es suficiente si lo queremos comparar con otros proyectos.

Alfilemos el lapiz y pongámonos a calcular.

Desempeño de los Costos

Existen dos formulas para medir el desempeño de los costos de dos maneras diferentes: El CPI (índicie de desempeño del costo, por sus siglas en inglés) y el CV (variación del costo, por sus siglas en inglés).

El CPI mide la relación beneficio-costo. Un CPI mayor a 1 indica una relación positiva, un CPI menor a 1 indica una relación negativa. Se expresa como la razón entre el valor ganado y el costo real (AC).

CPI = EV / AC

A cambio, el CV es el monto exacto súperavit o deficit. Un CV positivo indica que estamos por debajo del presupuesto, un CV negativo indica que estamos por encima del presupuesto. Se expresa como la diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC).

CV = EV – AC

Desempeño del Costo en un Momento Dado

Desempeño de los Tiempos

Equivalente al desempeño de los costos, existen dos fórmulas para medir el desempeño de los tiempos: El SPI (índicie de desempeño del cronograma, por sus siglas en inglés) y el SV (variación de cronograma, por sus siglas en inglés).

El SPI mide la eficiencia de cronograma. Un SPI mayor a 1 indica una eficiencia positiva, un SPI menor a 1 indica una eficiencia negativa. Se expresa como la razón entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV).

SPI = EV / PV

A cambio, el SV mide el desempeño de cronograma. En otras palabras cuanto trabajo está adelantado o atrasado, respectivamente. Un SV positivo indica que el trabajo está adelantado, un SV negativo indica que el trabajo está atrasado. Se expresa como la diferencia entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV).

SV = EV – PV

Desempeño de Cronograma en un Momento Dado

El Pronóstico o el desempeño a la conclusión

Las Fórmulas

Es muy valioso diagnosticar el estado actual del proyecto. Pero es mucho más valioso saber la sitación a la conclusión del proyecto. Este conocimiento nos puede ayudar en la decisión si la relación costo-beneficio del proyecto completo será lo suficientemente buena para concluirlo, o si tenemos que cerrar el proyecto y ocupar los recursos en proyectos diferentes y más prometedores.

Las tres preguntas más urgentes son las siguientes:

  • ¿Cuánto dinero vamos a haber gastado en total? A este concepto nos referimos como “estimación a la conclusión” o EAC por su acrónimo en inglés. Se expresa como la suma del costo real a la fecha (AC) y la nueva estimación hasta la conclusión (ETC).

EAC = AC + ETC

  • ¿Cuál será la diferencia entre los gastos planeados, y los costos reales? A este concepto nos referimos como “variación a la conclusión” o VAC por su acrónimo en inglés. Se expresa como la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la estimación a la conclusión (EAC).

    VAC = BAC – EAC

  • ¿Cuánto tiempo se va a retrasar o adelantar la conclusión del proyecto? A este concepto nos referimos como “retraso estimado”. Es simplemente la diferencia en d¡ias entre la fecha de conclusión actualizada y la fecha de conclusi¡on orignalmente planeada.
Desempeño de Cronograma a la Conclusion

Posibles Escenarios

Un pronóstico siempre es un poco como un profecía. Nadie puede saber que pasa en el futuro, pero sí nos podemos acercar a valores sensatos. Antes de hacerlos, tenemos que averiguar y evaluar muy bien los valores reales que obtuvimos hasta la fecha. El compartamiento pasado, no es necesariamente parecido al compartamiento futuro. Por ello, se debe considerar la situación específica en la que se encuentra el proyecto. A continuación, presentamos los 3 supuestos más comunes.

  • Caso 1 – Nada Cambiará: Se supone que el desempeño pasado sea un indicativo del desempeño futuro, la fecha hasta la conclusión. O sea, no se realiza ninguna acción correctiva, y el desempeño del proyecto permanecerá igual.
  • Caso 2 – Plan Original: Se supone que la variación de costos a la fecha ha sido una excepción, y a continuación se puede proseguir según el plan original.
  • Caso 3 – Nueva Estimación: Si el entorno del proyecto ha cambiado signifacitvamente, es necesario planear de nuevo y realizar una nueva estimación.

Términos Importantes

AC -Costo Real (Actual Costs)

El costo real (también conocido por su acrónimo en inglés AC -actual costs) es el costo real incurrido por el trabajo llevado a cabo durante un período de tiempo específico.

BAC - Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion)

El presupuesto hasta la conclusión (también conocido por su acrónimo en inglés BAC – budget at completion) es la suma de todos los presupuestos para el trabajo a ser realizado.

CPI - Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index)

El índice de desempeño del costo (también conocido por su acrónimo en inglés CPI – cost performance index) es la medida de eficiencia en función de los costos de los recursos presupuestados.

Se expresa como la razón entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC).

CPI = EV / AC

CV - Variación del Costo (Cost Variance)

La variación del costo (también conocida por su acrónimo en inglés CV – cost variance) es el monto déficit o superávit presupuestario en un momento dado.

Se expresa como la diferencia entre el valor ganado (EV) y el costo real (AC).

CV = EV – AC

EAC - Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion)

La estimación a la conclusión (también conocida por su acrónimo en inglés EAC – estimate at completion) es el costo total previsto para completar todo el trabajo.

Existen muchas maneras diversas para calcularla, porque se debe considerar la situación específica en la que se encuentra el proyecto. A continuación, presentamos 3 supuestos diferentes.

  • Caso 1 – Nada Cambiará
    Se supone que el desempeño pasado sea un indicativo del desempeño futuro, la fecha hasta la conclusión. O sea, no se realiza ninguna acción correctiva, y el desempeño del costo permanecerá igual. En este caso, la estimación a la conclusión se expresa como el presupuesto hasta la conclusión (BAC) dividido por el índice de desempeño del costo (CPI).

EAC = BAC / CPI

  • Caso 2 – Plan Original
    Se supone que la variación de costos a la fecha ha sido una excepción, y a continuación se puede proseguir según el plan original. En este caso, la estimación a la conclusión expresa como la suma del costo real a la fecha (AC) y de la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) y el valor ganado (EV).

EAC = AC + (BAC – EV)

  • Caso 3 – Nueva Estimación
    Si el entorno del proyecto ha cambiado signifacitvamente, es necesario planear de nuevo y realizar una nueva estimación. En este caso, la estimación a la conclusión se expresa como la suma del costo real a la fecha (AC) y la nueva estimación hasta la conclusión (ETC).

EAC = AC + ETC

Como antes mencionado, existen muchas maneras adicionales de calcular el EAC. Para una lista más amplia de posibles supuestos, recomanedamos echar un vistazo a este artículo.

ETC - Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete)

La estimación hasta la conclusión (también conocida por su acrónimo en inglés ETC – estimate to complete) es el costo previsto para terminar todo el trabajo restante del proyecto.

Existen muchas maneras diversas para calcularla, porque se debe considerar la situación específica en la que se encuentra el proyecto. A continuación, presentamos 3 supuestos diferentes.

  • Caso 1 – Nada Cambiará
    Se supone que el desempeño pasado sea un indicativo del desempeño futuro, la fecha hasta la conclusión. O sea, no se realiza ninguna acción correctiva, y el desempeño del costo permanecerá igual. En este caso, la estimación hasta la conclusión se expresa como la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y el valor ganado (EV), dividido a continuación por el índice de desempeño del costo (CPI).

ETC = (BAC-EV) / CPI

  • Caso 2 – Plan Original
    Se supone que la variación de costos a la fecha ha sido una excepción, y a continuación se puede proseguir según el plan original. En este caso, la estimación hasta la conclusión se expresa como la diferencia entre el Presupuesto hasta la Conclusión (BAC) y el valor ganado (EV).

ETC = BAC – EV

  • Caso 3 – Nueva Estimación – Si el entorno del proyecto ha cambiado signifacitvamente, es necesario planear de nuevo y realizar una nueva estimación. En este caso, no hay una formula específica para calcular la estimación a la conclusión, sino más bien es el resultado de esta reestimación.

EV - Valor Ganado (Earned Value)

El valor ganado (también conocido por su acrónimo en inglés EV – earned value), es la cantidad de trabajo ejecutado a la fecha. Es expresado en términos del presupuesto autorizado para ese trabajo. En otras palabras, si el presupuesto fue autorizado en dólares, el valor ganado también se expresa en dólares.

PC - Porcentaje Completado (Percent Complete)

El porcentaje completado (también conocido como percent complete) es el porcentaje de trabajo que se ha terminado a la fecha.

Se expresa como la razón entre el valor ganado (EV) y el presupuesto hasta la conclusión (BAC).

% completado = EV / BAC

PV - Valor Planificado (Planned Value)

El valor planificado (también conocido por su acrónimo en inglés PV – planned value) es el presupuesto autorizado que ha sido asignado al trabajo planificado. En otras palabras, el valor planificado indica cuanto tiempo o cuantos costos estaban acordados con el patrocinador del proyecto para las tareas que ya se realizaron.

SPI - Índice de Desempeño de Cronograma (Schedule Performance Index)

El índice de desempeño de cronograma (también conocido por su acrónimo en inglés SPI – schedule performance index) es la medida de eficiencia del cronograma.

Se expresa como la razón entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV).

SPI = EV / PV

SV - Variación del Crónograma (Schedule Variance)

La variación del crónograma (también conocida por su acrónimo en inglés SV – schedule variance) es la medida de desempeño del cronográma.

Se expresa como la diferencia entre el valor ganado (EV) y el valor planificado (PV).

SV = EV – PV

VAC - Variación a la Conclución (Variance at Completion)

La variación a la conclusión (también conocida por su acrónimo en inglés VAC – variance at completion) es la proyección del monto déficit o superávit presupuestario al concluir el proyecto.

Se expresa como la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la estimación a la conclusión (EAC).

VAC = BAC – EAC

Referencias

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